It’s Not About the Coffee

作者：Howard Behar

出版社：Penguin USA

“At Starbucks, I’ve always said we’re not in the coffee business serving people, we’re in the people business serving coffee.”這是Howard Behar在書中所敘述的一段話。

提到星巴克，我們理所當然會想到咖啡。然而這本書並不是在談咖啡。It’s not about the coffee, it’s about the people.這本書是在談「人」、談領導、談溝通與互動。這本書不只是作者任職星巴克後的職場心得，更確切地說，是作者從自家經營的雜貨店、親人開設的傢俱店、其他工作職場，一直到星巴克的工作經驗的累積；加上作者所見所聞：可能是一本書中的一段話，或是知名領導者的言論，以及親朋好友的建議。綜合了多年來的生活經驗，作者在全書分享了十項準則。

首先，Wear one hat，只戴一頂帽子，即忠於一個目標。一個人在生活中往往必須扮演各種角色、戴上各種不同的「帽子」。然而太多的帽子，常常使人分身乏術甚至無所適從。如果人們專心、致力於一個明確目標，便能將所有的熱情投注其中，並使自己情緒高昂。以作者個人為例，當他還在從事家具業務時，家具店老闆問他：「你喜愛的是家具還是人？」讓作者重新思考了自己熱愛與追求的到底為何。同樣的準則，不只在於個人，也可以應用到團隊以及公司。當公司或團隊面臨到困難、爭執、或對於「該做甚麼」有所疑惑時，一個明確的目標往往是一個指引的方向，而了解熱情傾向於哪一方時，會讓人更勇於追求目標。而在設立目標時，可以試著訂立一個稍微超過自己能力的目標。Herman Miller的領導者Max De Pree曾說：If you go all out to run ninety-five yards but don’t complete the last five, you’ve made the first ninety-five yards pointless.對此一位員工寫信告訴他：serious runners visualize a 110-yard dash. That way, when you are in a race, no one will over take you before you reach the finish line. 這樣的態度，便是為目標和計畫考慮更多。

接著，Do it because it right, not because it’s right for your resume，代表從「我」到「我們」，從個人到團體；不是為了己身，而是為了公司整體。

在2001年，星巴克面臨財務困難。作者認為是因為公司開始偏離了原本的目標：培育和激勵人的精神、關心人。他發現公司內部開始以自我為導向。因此他決定成立一個跨部門團隊，該團隊沒有部門區別、為共同目標努力、重視「我們」而非「我」。新的團隊成立後也提出了遠大的新目標「每家新分店的平均銷售額在三年內成長十萬美元」，並實行了兩項決策：「增加人力」以及「使用自動咖啡機」。最後星巴克不只達成了「三年十萬」的目標，甚至超越，達成「三年十五萬」。

如果只是為了某個職位而選擇某個工作，最終獲得的只有職位而已。若是因為自己的熱情和理想而選擇工作，最後會有更多的回報，工作會更有意義，自己的付出也會具有更大的影響力。所謂”The hundredth-monkey effect”，只要做的事情是正確的，就算不是領導者，也會對他人產生強大的影響力。試著思考「如果世界上沒有讚美或表揚，自己會是甚麼樣子？」我們是否還會堅持在自己已經選擇的道路上？如果發現自己並不是和現在的工作，或工作與理想之間產生落差，有時候離開可能是最好的選擇和解決方式。

第三，The person who sweeps the floor should choose the broom，當一個公司在成長和擴張時，往往需要訂定許多規則，以趕上公司的成長速度，並確保公司產品的品質有相同水準。以星巴克為例，不同分店的拿鐵應該要有相同的風味。然而員工和產品不同。雖然商業用語中，人力是資產的一種，但是作者始終不將員工視為資產。因為你能擁有資產，卻不能擁有員工；你可以預期機器生產的結果，但員工的表現有時往往出乎意料。因此，過多的公司規則，有時反而適得其反，會扼殺了員工獨立思考和創新的能力。誠如本章標題「The Person Who Sweeps the Floor Should Choose the Broom」，掃地的人是最適合選購掃把的人，而不是採購部的人員。有時員工在解決問題的行動能力，更彰顯了公司開放獨立思考的好處。畢竟員工直接接觸客人，最了解、也最能對客人需求做出直接反應。而延續上一章的準則，要能獨立思考並做出正確的行動，必須清楚自己為甚麼要做這份工作，即清楚自己的目標以及公司的目標。並且相信自己的能力，也信賴自己的公司夥伴。

第四，Care, like you really mean it，因為關心無法假裝。作者以自身經驗提出”It’s much more important to lead with your heart than with your head.”由於星巴克以服務人為宗旨，因此作者認為必須真誠關心人，關心員工及工作夥伴。星巴克創始人Howard Schultz有一句名言”staying small while growing big”，這句話是來自一位經濟學家E. F. Schumacher所述”The fundamental task is to achieve smallness within a large organization.”甚至，作者會為員工寄出生日賀卡，已經成為星巴克的傳統。現今星巴克的領導者都會為公司員工寄出卡片。我曾經在雜誌上讀到「戴勝益的書信激勵學」。現今電子郵件充斥著我們的生活、廣告信件也是思空見慣，而此時如果在信箱中出現一封親筆書寫的信件或卡片，儘管簡單，卻不平凡，因為那已不只是一封信，而是隱含了真正的誠意。

第五，The walls talk，傾聽，觀察，並且注意客人沒有說出來的話。作者以心理學上的母女關係舉例：母親往往樂於為女兒打理一切服裝，卻總是不去了解女兒到底喜歡怎樣的服飾。有時保持沉默傾聽，或試著理解對方畫中隱含的意思，可以從他人身上學到更多。曾經在報紙上讀過一篇房仲業者的行銷案例：仲介在向顧客推銷新屋時，往往積極地描述一間房屋的優點，卻往往忽略了「傾聽顧客意見」。舉例來說，客戶可能反應：「這間房子太高了。」仲介往往回答：「所以這樣才能有良好的景觀視野啊！」而這樣的回答結果往往難以成交。一位仲介仔細觀察並思考過這一點後，發現顧客在意的是高樓的緊急逃難設施，此後一旦客戶反應樓層太高，該仲介便帶顧客參觀大樓的緊急逃生設備，果然成功提供了成交率。而另一種傾聽的方式，是開放內部員工討論，甚至讓員工提出反對意見。在人力資源管理中，已經越來越強調讓員工共同制定、參與決策內容。不只是接納多方意見、創造解決方法的多元性，更能夠增加員工對公司的參與感和忠誠度。

第六，Only the truth sounds likes the truth，作者Howard曾經負責一次公司的裁員，然而一位經理卻把裁員名單遺失在影印機之中。就在Howard不知如何是好時，他的助理告訴他”only the truth sounds like the truth.”於是作者便決定召開全公司規模的會議，向員工們解釋裁員的狀況。而結果是好的，作者認為，越是誠實，越能和員工有更多的交流，也能讓員工參與公司決策。

而言行一致也很重要。一旦破壞了信任，就算破壞的程度極小，也會造成無法預料的後果。在過去，星巴克總會為小孩額外付上一杯飲料或小禮物，然而為了達到營業額目標並減少支出，管理階層決定不再另外送上飲品。這個突然的決定，破壞了原本客戶對星巴克的信任。作者認為，當時應該詢問員工意見，因為他們才是最直接接觸客人的人；或者，向客人解釋為甚麼要這麼做。誠實的告訴對方，才不會破壞建立起來的信任。

第七項準則是Think like a person of action, and act like a person of thought。在星巴克剛推出食品和罐裝飲料時，曾經陷入瓶頸，甚至想要放棄。此時作者發現了問題的原因：員工們似乎沒有發展的熱情。而如今之所以成功，便是因為負責此項業務的主管投注了自身的熱情，接受這樣的挑戰，並堅信自己能夠做到。星巴克的堅持與不放棄，創造了其他衍生性商品的成功。另一個例子，是星巴克的音樂。因為星巴克對音樂的執著與熱情，並堅信音樂是咖啡的一部分，而創造出他們「體驗音樂」的服務方式

「Celebrate failures」作者認為，很少有人會為失敗喝采，當然也不是所有的事情都能成功。但是我們仍應堅持某一件事，直到我們確定他真的無法達成，或者，直到他成功為止。當發現成功越來越遠時，就要適時地”Quit digging.”然而這並不等於”Quit.”只是要你放棄這條錯誤的路，並開始改變。

“Think like a person of action, and act like a person of thought”有時候意味著”Feel. Think. Do.”有時候也代表"Feel. Do. Think.”大多數時候，人們認為三思而後行才是好的。然而，即使行動太快，結果也是有好有壞，可能失誤，也可能命中目標；相反的，總是思考後再行動，可能會連機會都失去。

第八，We are human beings first，人的生存中有3C:challenges, crises, catastrophes.人們接受挑戰，製造危機，而災難也因而發生，如何處理這些災難，便是對自身的考驗，當我們無法做出決定或無所適從時，這些危機逼迫我們做出決定，迫使我們像另一個方向做出改變。。星巴克曾發生了員工遭到槍殺的慘劇，全公司陷入悲傷之中。當時作者深刻地發現，一切都不再只是單純的商業，而他也從這次的事件中體會到以人為本的重要性。

面對困難時，人們有時會偏離了原本的道路，此時保持正確的方向是重要的。對此，作者提出了幾點建議：get a bite of success(以次只咬一小口，謹慎地走向成功)、own the truth(勇於承認事實)、set expectations and live by them、don’t get caught up in your own hype、put people first。星巴克堅持著服務人以及關心人的精神，在危機的時刻，堅持這樣的價值觀，他們往往能夠想出最好的解決辦法並獲得支持。

第九，The big noise and the still, small voice。人們往往喜歡主管採取「牛仔式領導」，即像明星般的主管。但作者更佩服博愛的領導者。博愛的領導者會用「心」思考、用「心」領導，他們不僅有許多的熱情，也能在適當的時候靜下心來。此外，作者更推薦美國電報公司的總裁Robert Greenleaf所提出的The Servant as Leader，其內容主要在說：一位能成為公僕的領導者才是最有能力的領導者；一位公僕般的人物，會不斷探究傾聽，並讓自己隨時保持在最好的狀態。當一家公司發展順利、快速成長(例如：有好的利潤表現)，領導者往往會大聲說話大聲命令，並漸漸地偏離原本的價值觀，甚至開始吹噓，即「雷聲大，雨點小」。當公司努力在實現理想、價值觀和經營理念時，行動的聲音應該要比說話的聲音大。

想壯大企業，就必須先發展員工，因為正是員工在推動企業的發展。領導者不只要注重策略和績效，還要投入一樣多的關心、注意、熱情、執著和行動在員工身上。試著激發員工，並協助員工成長，習慣成為一為僕人般的領導者。

最後，Say yes, the most powerful word in the world。夢想有多大，目標就有多大，希望和快樂也就有多大。「Yes」不斷在激勵我們，讓我們相信自己有實現夢想的機會。「Yes」不只是對自己的肯定，也是對他人的信任。當我們說了「No」，我們就必須用更多的話語和理由來解釋「No」，也因此在自己和他人之間設立了重重障礙。當領導者對員工說「Yes」，即是一種激勵一種肯定；當我們說「Yes，由我來做」，便是我們勇於挑戰，邁向成功的一個機會，而眼前的阻礙也會越來越少。

文章轉自: Bpaper品牌好報